今日、多くの企業が陥っている「値引きと売上重視」
の営業戦略。この一見効果的に見える手法が、実は
企業の根幹を揺るがす静かな破壊者となっている事を
ご存知でしょうか。
私は最近、ある衝撃的な事実に直面しました。
ある会社の過去5年分の損益を詳細に分析した際、
驚くべき発見がありました。
社の「花形製品」として売上を誇っていた製品群が、
実は一度も損益分岐点を超えていなかったのです。
営業部門が「限界利益が高い」と豪語していた
この製品群は、実態として巨額の赤字を生み出し
続けていたのでした。
この発見は、値引き営業と売上至上主義の危険性を
痛感させる転機となりました。
表面的な売上数字に目を奪われ、真の収益性を
見失っている姿が、極めて象徴的に現れていた
のです。
深刻な構造的問題
値引き営業の最大の罠は、企業価値の根本的な
毀損です。過度の値引きは、製品やサービスの
本質的価値を貶め、顧客の価格感覚を歪めます。
一時的な売上増加と引き換えに、企業は持続的な
成長の機会を失っているのです。
市場では常に安さを求める消費者心理が働きます。
しかし、その期待に応え続けることは、企業に
とって自滅的な選択となります。
なぜなら、一度値下げした価格を元に戻す事は
極めて困難だからです。この負のスパイラルは、
最終的に企業の存続すら危うくします。
見えない未来へのダメージ
売上至上主義がもたらす最も深刻な影響は、
企業の将来性の喪失です。
短期的な数字に囚われるあまり、研究開発投資や
人材育成といった長期的な成長基盤への投資が
疎かになります。
これは企業の革新力を奪い、市場での競争力を
確実に低下させていきます。
この現実は、単なる会計上の問題ではありません。
経営判断の誤りが積み重なった結果であり、
その根底には売上偏重の組織文化が存在
していたのです。
先の経験は、多くの企業が陥りやすいこの罠の
典型例といえるでしょう。
また、常に数字のプレッシャーにさらされる
従業員のモチベーション低下は避けられません。
優秀な人材の流出、組織の疲弊、そして企業文化の
劣化—これらは数字では表せない、しかし致命的な
ダメージとなります。
顧客との関係性の崩壊
価格競争に終始する企業は、顧客との本質的な
関係構築を見失います。表面的な数字の追求は、
真の顧客満足やロイヤリティの構築を妨げ、
結果として顧客生涯価値（LTV）の低下を招きます。
「安いから買う」という関係性は、極めて脆弱です。
競合がより安い価格を提示すれば、顧客は躊躇なく
移行します。
この状況で企業が取れる選択肢は、更なる値下げか、
市場からの撤退しかありません。
最も危険なのは、この負のサイクルが一度始まると
抜け出すことが極めて困難になることです。
企業は徐々に「安価だが価値も低い」という
ポジションに追い込まれ、将来の成長機会を
自ら封じてしまいます。
組織の矛盾：深まる亀裂と責任の放棄
この問題の深刻さを一層際立たせているのが
組織内部の著しい矛盾です。
私が損益分析の結果を提示したにもかかわらず、
上層部はこれを表出しさせることを拒みました。
「顧客を失えない」
「競合に負ける」
「現場がやる気を失う」
という表面的な理由を盾に、根本的な改革を
拒み続けているのです。
一方で、経営陣からは「収益改善」「黒字化」が
厳しく求められます。
しかし、その要求は具体的な施策や支援を伴わない、
単なる数字の押し付けに過ぎません。
この矛盾した状況下で、現場は板挟みとなり、
結果として誰も本質的な解決に向き合おうと
しないのです。
最も憂慮すべきは、この状況を「やむを得ない」と
放置する組織の体質です。
事実に基づく問題提起があっても、それを真摯に
受け止め、抜本的な改革を実行する意思決定が
できない。
この組織的な無策と逃避が、問題をさらに
深刻化させているのです。
改革への障壁：心地よい麻痺と変化への恐れ
現状維持バイアスは強力です。
たとえ赤字であっても「これまでうまくいってきた」
という錯覚に組織全体が陥っています。
売上という数字の麻薬に依存し、真の経営改革から
目を背ける—この構図は、まさに組織の自己破壊的な
行動といえます。
経営陣は「早急な黒字化」を求めながら、その実現に
必要な投資や体制変更には及び腰です。
現場は目の前の売上確保に追われ、長期的な顧客価値の
創造について考える余裕すらありません。
この悪循環を断ち切るには、組織全体の意識改革と、
トップの断固たる決意が不可欠なのです。
実践的なアプローチ
- 経営陣の責任明確化：
問題の認識と改革への具体的コミットメントを示す - 現場との対話促進：
理想と現実のギャップを埋める実践的な施策の策定 - データに基づく意思決定：
感覚や慣習ではなく、事実に基づく経営判断の徹底
これらの取り組みは、一朝一夕には実現できません。
しかし、ここで示した三つの柱は、組織変革の確実な
道筋を示しています。
特に重要なのは、これらを単発の施策としてではなく、
継続的な改善プロセスとして捉えることです。
経営陣は明確な責任を持って改革をリードし、
現場との建設的な対話を通じて具体的な解決策を
見出し、そしてデータに基づく冷静な判断を
積み重ねていく。
この一連のサイクルを確立することで、初めて組織は
真の変革への道を歩み始めることができると作者は
考えます。
最後に：真実直視の時
顧客対応部署への痛烈な指摘も避けて通るわけには
いきません。
「顧客のため」という美名の下で行われている
安易な値引きは、実は顧客も企業の未来も破壊する
有害な妥協にすぎません。
真の顧客志向とは、持続可能な価値を提供し続け
られる企業体力を維持することです。
目先の関係維持に固執し、企業の存続基盤を揺るがす
現在の姿勢は、顧客に対する背信行為といっても
過言ではありません。
「値引きしか武器がない営業は、営業ではない」
この厳しい現実を、顧客対応の最前線にいる
社員一人一人が直視する必要があります。
真の提供価値を理解せず、価格だけで顧客と
向き合う姿勢は、プロフェッショナルとしての
自己否定に等しいのです。
一方で経営陣は、「黒字化」という呪文を唱える
だけでなく、その実現に向けた具体的な道筋を示し、
必要な投資と改革を実行する勇気を持たなければ
なりません。
現場の努力だけに依存する無責任な経営には、
もはや未来がないことを認識すべきです。
企業の持続的成長は、全ての関係者が不都合な真実に
向き合い、必要な変革を断行することでしか実現でき
ません。
それは確かに困難な道のりとなるでしょう。
しかし、この現実から目を背け続ければ、
企業の存在意義そのものが問われることになります。
事実を認識した瞬間が、顧客対応の在り方を
根本から見直し、真の顧客価値を創造する組織への
転換を図るべき時です。
それは、企業と顧客の双方にとって、より健全で
持続可能な関係を構築する唯一の道となるでしょう。
問題の本質から目を背け、従来の慣習に安住する組織に
未来はありません。
値引き営業という麻薬から脱却し、真の企業価値を
追求する—その決断と実行ができる組織を目指すべきと
作者は考えます。
関連記事１：「数値目標」という呪文ー道標なき目標設定と経営層の責任、そして寄生虫
関連記事２：「自己改革」という嘘－なぜ組織は本質的な変革から逃げ続けるのか－
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